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媒体融合走什么路?这些经验和方法值得借鉴
 
由中国电视艺术家协会媒体融合推进委员会和CTR媒体融合研究院联合主办的“媒体融合效果评估体系研讨会”近期在黑龙江哈尔滨召开,来自全国31个省市级电视台以及新媒体机构的50余人参会。中国电视艺术家协会媒体融合推进委员会会长何宗就致开幕词,CTR总经理、媒体融合研究院执行院长徐立军,CTR总经理助理、媒体融合研究院执行副院长赵梅、姜涛与黑龙江广播电视台总工马晓波、芒果TV副总裁易柯明、中国传媒大学受众研究中心主任、博导刘燕南等多位行业专家以及各台新媒体工作人员围绕媒体融合的业务与评估进行了探讨,分享了媒体融合工作的经验和思考。本文精编了几位媒体融合领军人、以及研究专家的发言要点,与业界共同探讨。


“电视+互联网”把电视到互联网的效果评估分成了三种模式。第一类为新旧结合,将互联网平台受众视听情况“纳入”传统的电视评估体系,“主观+客观”、“行为+心理”综合考量。例如:英国BBC的“公共价值”评估、 CTR“省级卫视综合评估体系”。第二类为另立山头,即“新旧分离+主客结合”。在互联网上新设一套评估体系,考察电视在网络中的传播和影响情况。第三类可以称为“各自为营”—— “新旧分离+主客分离,新旧结合+主客分离”。变多维为单维考察,只关注客观指标、行为指标,比如收视行为或参与行为,强调客观。主要有收视指标、点击率、访问量、独立访客,下载量、日活数等。

目前的媒体融合效果评估体系,有如下一些特点:

首先聚焦网络传播力,适配媒体融合进程逐步推进;具备一定的综合性、系统性与开放性;实现新媒体多终端传播效果的整合;监测范围广泛;关注受众(用户)客观数据;合理的权重分配设计;实现系统有效的数据合成。

未来的评估体系,期望能在以下方向有所发展:获得现实可得、真实可信、有效可用的数据来源;完善指标设置;解决去重问题;细化分类,根据央媒、各省级台发展状况,细化二级指标;根据新闻、综合视频、短视频、音频各类平台的不同属性,将各自特色与普遍共性相结合进行评估;兼顾新旧,兼顾供给侧与需求侧,真正从传播力评估向融媒体效果评估迈进。


媒体融合实践中,黑龙江广播电视台以高清化为基础,围绕移动优先战略布局,向区域性生态级媒体平台迈向了目标。在媒体宣传报道上加大布局,做优做强,目前共有40多个新闻客户端与微信公众号,交通广播微信公众号粉丝量超过百万,卫视微信、微博粉丝达400万,在全国卫视排名第十,年阅读量达25亿。

黑龙江广播电视台的融合思路是:以生产融合产品为主方向,创新产品开发方式,重构内容组织架构继续推进媒体融合的思路,推进内容创新,提升竞争优势,创新生产方式,以生产融合产品为主方向,创新融合产品开发方式,重构生产融合内容的组织架构。创新内容产品,加大生产适合移动端、碎片时间浏览的新闻产品;完善原创内容的质量和发布频次,增强用户黏性。

推进技术创新,完善传播矩阵。融合媒体生产传播平台建设,实现全媒体汇聚、共同生产、多渠道分发等功能。平台升级改造,利用新技术催生新产品,让节目“活”起来。

推进经营创新,挖掘盈利模式。打造移动传播矩阵,建立移动矩阵营销体系。大力推动移动媒体建设,集合丰富的渠道资源,形成载体多样、覆盖广泛的移动传播矩阵;充分利用700万粉丝力量,根据用户细分;推进政策创新,强化机制保障,优化整合资源,重构管理体系,加快人才建设,建立适应媒体融合发展的媒体运营、保障体系,构建适合媒体融合发展路径的工作流程。


整个湖南广电实行“一体两翼,双屏驱动,双引擎发展”的总战略。“一体”即湖南广电;“两翼”分别是湖南卫视和芒果TV,这就将芒果TV放在和湖南卫视同样重要的位置上;“双屏”一个是电视屏,另一个则涵盖了所有新媒体终端屏幕;“引擎”则是广电业态里面一个非常重要的经验。好的产品,特别是IP,一旦质量好,就能够焕发出多元化的释放力,吸纳用户,造就多轮次产品。比如一个好的主流综艺节目,还可以做成电影版,还可以做成花絮版、游戏版,甚至图书等,不断绵延,形成尽可能的二次、三次、累次创收。

这样一来我们的“引擎”,即湖南卫视、芒果TV的优质内容及社会影响可以在整个湖南广电体系内驱动;芒果TV逐渐也可以带动集团内各块资源,逐渐成为新的引擎,从而形成为相对独立的成熟平台和自有品牌。

与平台、内容相结合的关键还有团队。传统电视台相对于视频网站体系,有一个很强大的资源是后者难以短时间克隆的,即“两个团队”。一个是新闻报导团队,商业网站很难比得上;二是以主流综艺为核心的节目制作团队。每年电视台线性播出的体例之外,许多团队具有释放不完的活力和创造力,于是芒果TV运用新媒体领域的激励方式,根据总台融合生态部署,使得各团队愿意在整个总台体系之内进行跨平台内容生产。我们有多个来自于原台的独立团队,既在老台的文化框架之内,又为芒果TV制作节目。

除了队伍的融合,还有营销的融合。市场新涌现的业态,像野兔,往往是唯公司化、事业部、业务中心的猎手可以迅速逮着的,所以用人机制会更加灵活。我们采用两种人事,一方面通过大部队,驾驭成熟的主营业务或必争业务;另一方面也会临时组建一些探索性的小分队,进行运营的破土萌芽和拓土开疆。比如短视频暂时不是我们的长处,但芒果TV绝对不会忽略其存在的价值。我们发现,短视频和电商结合的场景已经有了更多的空间和可能性,于是开始筹划探索短视频业务,成立“短视频业务组”这一独立的机构,一旦卓有成效,就会放大到业务中心。


CTR的媒体融合效果评估体系由以下四个力组成:引导力、品牌力、传播力与影响力。其中,引导力用来测量传播的方向,主要从受众对传播内容的导向与价值取向的认可度方面来衡量传播效果;品牌力是衡量一个媒体在长期传播实践中在受众心目中积累下来的品牌效应,具体会包括公信力,美誉度等,也就是我们常说的,一个接触点不等于另一个接触点,公信力高美誉度高的,一定会倍乘于传播效果;传播力,用来衡量传播的广度,主要从人群的覆盖面上,受众规模上来衡量效果;影响力,用来衡量传播的深度,将主要聚焦触达时长,忠诚度、第一次触达受众后引发的讨论与互动等。目前我们正在逐步完成这四个力的设计,今天在这里主要向大家汇报的是2018年第二季度网络传播力的评估结果。

具体来看,网络传播力由五大一级指标组成,这五大一级指标其实就是在互联网上目前传播的五大主要渠道,有微博、微信、APP、官网以及其他主要的第三方平台;在每个渠道下我们又分解了两个指标,一个指标是媒体覆盖面有多大,这个主要是考察媒体受众的规模有多大,类似于电视覆盖率的概念,即受众可以触达受众的最大可能性;第二个指标,就是被评估对象在考评期间的实际的触达人数。以微博为例, 第一个指标是账号的总粉丝数,第二个指标是在考评期间的活跃粉丝数;再如自有APP,第一个指标是下载量,第二个指标是在考评期间的月活。在具体执行过程中,确实有些指标,还不是很好获取,我们也通过相关研究,取了一些替代变量,这些都会逐步完善。

关于五大渠道的权重问题,一方面我们参考了CTR每年的基础调查,受众在这五大渠道上的接触习惯是怎么样的;另一方面我们也采用了德尔菲法来确定权重,启动了一个由80位专家参加的专业调查,这80位专家我们是经过精心配置的,有一半来自高校教授,一半来自实践的从业者,各自又有一半来自传统媒体,一半来自新媒体。最后我们得出的结果是,微博权重18%,微信权重25%,自有APP权重22%,官网权重15%,其他第三方平台权重20%。事实上,随着媒体融合进程的进一步深化,五大渠道的力量也会不断的发生变化,此消彼长,我们会在每年年底根据最新的基础调查数据,以及专家调查的结果进行年度调整,年内不变。

 

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李晨东
T+8610 8201 5388-8603
 
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